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chater05 中层强团队强（第6页）

听了两位员工的话，高层终于明白，H这么勤奋、这么努力，但他的团队却始终表现平平的原因了——H虽然是管理者，但他只会自己单打独斗，无法真正挖掘出团队的力量，归根结底，是因为他不愿或者说不会“分权”

。

真正优秀的管理者，绝对不是那种大权独揽、凡事亲力亲为的人。

新希望集团董事长刘永好曾说，他其实并没有想象中那么忙，“三分之一时间打理集团业务，三分之一周游列国，三分之一与同行、专家聚会”

，这就是刘永好的生活日常。

他还说，自己哪怕离开公司一个月，不过问公司的任何事情，自己的团队也可以很顺畅地运行下去。

这不是因为刘永好成了董事长就可以不忙，而是他懂得放权，让优秀的人管理公司。

其实，在刘永好明白这个道理之前，他比H还要忙。

那个时候，刘永好是企业界知名的“劳模”

，几乎一刻不得闲，把自己所有的精力都用在了工作上。

但后来刘永好发现，自己忙来忙去，收效甚微。

于是，他认真学习了关于“授权”

的管理学理论，并将理论运用到了实际中，成功地转型成为一名“甩手掌柜”

，而他的公司并未因此停步不前，反而获得了更大的发展。

肯·默雷尔在《有效授权》一书中，这样定义授权：“授权，是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。”

何为创造性的分配？简单来说就是，通过权力的下放和分配，让管理者与被管理者之间形成一种良性的互动关系。

有些中层也想授权，但他们往往很粗暴地将手中的权力和义务交给一个他们自认为信得过的人，然后就心安理得地坐等结果。

如果授权真的这么简单，就不会有那么多管理者不会授权了！

想要做到创造性地分配权力，需要循序渐进、有步骤有方法地进行授权。

·授权不能太过直接，要讲究权力的转移如果你觉得某个下属有能力独立执行某项权力，记得不要直接授权给他。

先选择一项可以相互配合的工作，你们两个一起去完成。

在完成工作的过程中，对他进行培训、考察，逐渐让他承担更多的责任，而后再赋予他相应的权力。

·授权之前，让授权的对象制订详细的工作计划有些中层一股脑地把权力给了某个下属，而被授权的这个人心里也“没谱儿”

，顿时就慌了。

所以，最好的办法应该是，在授权之前，先让他制定一份完整的工作计划。

这既是一种暗示，让他有所准备，也是一种考验，判断他是否具备承担这份权力的能力。

·在计划赶不上变化时，让被授权人自主决策很多中层授权之后总感觉有点“不放心”

，尤其是在情况有变的时候，更是加剧了他们的焦虑。

但是你要明白，授权最大的意义就在于，你希望有个人可以在关键时刻为你分忧解难，如果你不能培养被授权人的这种能力，那么授权还有什么意义呢？所以当情况有变的时候，你一方面要紧密地关注情况的变化，而另一方面，也不要有点风吹草动就从幕后“杀了出来”

，试图收回权力，自己来改变局面。

不妨多一些耐心，去看看授权的对象是否有能力独立解决问题。

走动式管理，应该怎么“走”

？

有人认为，中层管理者就是坐办公室的，把中层想象成稳坐中军帐、谈笑间樯橹灰飞烟灭的人物。

其实，这是一种严重的误解。

现实的情况是，中层更要强调“走动式管理”

。

实践是检验真理的唯一标准。

如果不走动，又哪里来得实践呢？要求中层管理者采用走动式管理，是因为勤于走动才能充分地融入团队，并更好地管理团队。