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第九章 国际化 瞄准全世界拥抱地球村（第4页）

可以说，联想已经走在了前面，那么作为后来者，要如何发展自己的品牌战略呢？科特勒建议，企业在品牌决策过程中有下面几个步骤。

1．有无品牌策略。

一般而言，现代企业都有自己的品牌和商标。

以前的产品现如今已经不是单纯意义上的产品，大部分缺乏本质区别的产品现在由于品牌的存在而被高度区分开来。

2．品牌使用者。

企业究竟选择使用制造商品牌还是经销商品牌，必须要对其利弊进行全面的权衡。

在制造商具有良好的市场声誉，又拥有较大市场份额的条件下，可以多使用制造商品牌。

在制造商的资金能力相对薄弱，市场销售力量又相对不足的情况下，可以选择使用经销商品牌。

特别是那些刚进入市场的中小企业，通常会借助于中间商品牌来打开市场。

假如中间商在某一市场领域中具有良好的品牌信誉以及庞大而又完善的销售体系，利用中间商品牌也是非常有好处的。

3．统分品牌策略。

假如企业决定其大部分或者全部产品使用自己的品牌，那么就要进一步决定其产品究竟是分别使用不同的品牌，还是统一采用一个或几个品牌来打入市场的。

4．扩展品牌策略。

同产品线扩展策略的“加长”

相对应，品牌扩展是用现有的品牌名称推出一些新的产品线，就是产品组合的“加宽”

。

日本本田汽车公司在产品销售获得成功以后，又利用本田的品牌形象推出了摩托车、割草机以及铲雪车等多种产品线，让企业规模得以迅速扩大。

品牌扩展具有很多优势，著名品牌能让新市场迅速地接受新产品，吸引新客户、扩充经营范围和规模。

5．多品牌战略。

这种策略主要为建立不同的产品特色并迎合不同的消费者提供的一条捷径。

然而这一策略让每种品牌都只能获取一小部分的市场份额，针对这一情况，科特勒建议企业应该建立几个利润水平较高的品牌，而不要将资源分摊在所有的品牌上。

6．打造新品牌。

当企业决定推出一个新产品时，如果原有的品牌名称已经不适用于这一新产品，或者说新产品会损害品牌形象，那么最好能创造一个新的品牌名称。

但是科特勒认为，太多新的品牌会导致企业资源的过度分散，所以要慎重引入新的品牌。

适当变革，在国际化竞争中取胜

再成熟的企业在参与国际化竞争的时候，都需要对自己现有的产品进行适度地翻新，或者对自己以前的某种产品形状进行适当的改变，以适应某国或者某地区当前的需求。

1970年，麦当劳决定进军国外市场，把自己的产品和服务推向全球各地。

当时，公司总裁克罗克把目标对准了世界各地的中产阶级。

藤田是麦当劳在日本的合作者，他是一个有远见、有思想的商业家。

他告诉克罗克，日本民族始终有一种非常深的自卑感，因为他们一切重要的东西都来自于其他国家。

比如，日本人的文字来源于中国，佛教来源于韩国，可口可乐来源于美国。

在获悉日本人的复杂心理以后，克罗克认为，麦当劳在日本的发展必须要采取本土化的策略，至少使其表面上看不出是美国的东西。

经过一番认真的筹备之后，一间面积大概为500平方米的麦当劳餐厅终于开业了。

经过藤田不懈的宣传，日本人很快就接受了麦当劳食品。

此后，麦当劳在日本“遍地开花”

，赢得了空前的胜利。

有了在日本的成功经验后，麦当劳更坚定了走国际化和本土化密切结合的道路。

克罗克认识到，麦当劳在每一个外国市场都应建立起“本土化”

策略，以赢得当地人的认可。