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第7章 向组织结构要效益（第1页）

只要能够帮助员工提高绩效，促使员工对企业增加贡献，任何组织结构都是最好的。

——彼得·德鲁克

1．组织结构应需而变

德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。

只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。

所以，组织结构要有高度的适应性。

1994年以前，美的空调销售排名始终在第三，但到1996年却落后到了第7位。

原因在于1993年上市以后，美的在股市上获得6．8亿元资金，发展了风扇、空调、电饭煲、微电机、暖风机五大类型产品，企业做大了，管理模式却越来越成问题。

美的采用的管理模式是直线式的管理，即总裁们既抓销售又抓生产。

在企业发展早期，这种集权形式组织形式发挥了船小掉头快的优势；而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成产品生产与销售脱节，内部计划经济色彩严重，大公司成了放大的工厂。

为此，何享健坦言，当时的美的是“企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济”

。

美的必须从高度集权的管理体系，过渡到分权的管理体制，把“火车头”

（以总裁为动力）拆散，变成“联合舰队”

。

在这种情况下，事业部制的改革应运而生，把美的带进自我否定、螺旋式上升的发展过程之中。

从1997年下半年开始，美的实行了事业部制改革，推进企业内部市场化。

改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心各事业部下属的工厂以成本为中心。

美的独创了《分权手册》何享健归纳为十六字“真言”

：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有序”

。

目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有其它公司。

美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。

内部的压力如同排山倒海一样。

市场策略、客户结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列：销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事了，人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。

外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构（销售公司）对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。

但美的顶住了来自各方面的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业的制度瓶颈。

经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长：当年空调业就实现销售收人的增长，重新脐身行内前三名；电风扇、电饭煲、电机等其他产品在市场上也一路攻城夺地，市场占有率均迅速提高。

毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。

为何组织形式的彻底改变能带来这么大的效益?用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。

权力下放，各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了人才调配和人力资源充分发挥的好处。

利润下放，各事业部可以按销售利润提成。

为提高利润，各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。

各事业部的销售部门有一定的任务量，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。

销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数，使市场开拓有倾斜，业务员的工作成绩考核更有章可依。

美的由此从一个放大的工厂，变成“市场型企业”

，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。

权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。