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第九章 国际化 瞄准全世界拥抱地球村（第2页）

最后，营销管理问题的复杂化。

由于目标和环境的变化纷繁，所以国际营销中有可能产生的营销管理问题将会多且复杂。

对于企业营销人员来说，就需要更多更新的国际营销知识和技能比如语言、货币、信息和风险问题等，只有这样，才能制订出优良的国际营销策略，从而实现企业目标。

结合实际，实施“全球本土化”

战略

通常情况下，跨国集团的海外子公司在东道国从事产品生产与经营活动的时候，为了尽快地与东道国的经济、文化和政治环境相适应，便将企业的母国色彩淡化，在人员、资金、产品零部件的来源以及技术开发等方面均采取合适的当地化策略，使其成为地地道道的当地企业。

这也是人们经常说的“本土化”

营销战略。

科特勒认为，“本土化”

战略是指对核心因素标准化，而对其他因素地方化。

本土化营销战略也叫“当地响应能力”

，其实是当事双方找到的一种战略协调模式。

从本质上来讲，“本土化”

就是跨国公司将生产、营销、管理以及人事等经营各方面全方位地融入东道国经济中的一个过程，也是承担东道国公民责任，将企业文化融入并植根于当地文化模式的一个过程。

美国可口可乐公司的本地化策略核心是“2L、3O”

，也就是长期、本地化、乐观、机会和公民责任。

基于这些理念，可口可乐公司的本土化策略取得了很大的成功。

但该公司并未死守这些原则，而是在全球首次提出了“Thinklocal，Actlocal”

的本土化思想，主要内容是因应本土的需求做出正确的决定。

身为可口可乐公司的前任总裁，伍德鲁夫是一个创新型人物，在策略上往往会出一些新招以赢得市场。

他创造了“利用当地的人力、物力和财力开拓可口可乐国际市场”

的品牌国际化策略：首先，由当地人筹集资金，总公司原则上不出资金。

其次，在当地设立公司，公司的一切员工必须是当地人；再次，销售方针、生产技术和人员培训统一由总公司办理；再次，除了可口可乐公司生产的“秘密配方”

的浓缩原汁以外，所有设备、材料、制瓶机与瓶子、运输、销售等，均由当地人自制自办，总公司只为他们提供技术方面的服务。

不过，可口可乐公司董事会里的不少人对质量保证提出了疑问，以为一旦和正宗的可口可乐有别，岂不是自毁几十年来树起的“名牌”

吗？伍德鲁夫这样解释道：“技术与质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了，便不会有问题。

关键是，我们必须这样办。

像饮料这种消费品，如果不利用当地人的力量，就很难在海外长久地立足。

唯有凭借‘当地主义’，让当地人掌握生产技术和销售技术，才能永远立于不败之地。”

在可口可乐公司看来，自己最大的盈利市场在中国，但是最大的挑战也在中国。

为了赢得中国人的青睐，该公司做出了史无前例的让步。

1993年，该公司和中国建立了互惠互利的合作关系，进而全面打入了中国市场。

中国希望可口可乐公司能提供关键领域的专业知识，从卫生保证、包装到怎么建立分销渠道等多个方面的内容。

后来，作为交换条件，中国同意可口可乐公司与它的合作伙伴投资3亿美元，在中国设立10家新的灌装厂。

到了1997年底，可口可乐公司在中国已设立了23家灌装厂。

因为可口可乐公司在中国井然有序的巨额投资，所以成为了2000年中国销售额在10亿美元以上的少数几家生产消费品的企业之一。

曾有一位美国经济专家指出，跨国集团海外业务的成功与失败不仅取决于是否认识与理解不同文化之间存在的主要区别，而且还取决于负责国际业务的高层管理者们是否愿意摆脱美国文化过强造成的影响。

科特勒认为，任何一种成功的营销经验均是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。

由于美国可口可乐公司的独特之处在于最早采取了“本土化”