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第十章 0508（第2页）

不过，设想归设想，实践才是检验真理的唯一标准，这并不能解决当前化工厂的问题。

因为，化工厂所面临的关键问题，是“蜀中无大将”

的问题，即如何统一认识，在高度共识的基础上造就经营管理人才队伍的问题。

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在我国历史上，商鞅变法时使用过连坐法，撇除苛严的负面因素外，客观上收到了预期效果。

那么，连带责任制呢？团队分段包干制，在真种厂的制种车间初步实践过，得到一定经验（与泰勒制、“三大法宝”

可以形成融会贯通）。

“姚子雪曲”

酒厂在改革开放之初，不过二十多间小作坊规模，企业处于举步维艰状态。

通过贷款五万元成立劳动服务公司并实行内部包干制，开发出等系列产品，一举促使企业走上欣欣向荣的康庄大道。

该厂将劳动公司实行内部包干，也可以视之为团队分段包干制。

如果在分段包干制基础上，融入计件等标准、行业岗位报酬标准、各工序成本控制目标等等，按一、二、三、四责任等级区分，有望加速内部良性竞争，利于人才的脱颖而出，形成精准百分比数据链——如同心血管自动扩缩功能，也可以称之为职能价值标准体系，就完全能够将企业打造成值得各成员为之奋斗终生的事业平台。

化工厂原有的计件工资制，存在着部分工序或工段计酬标准偏高或者偏低等系列问题。

庶盶采取分割、重组，使得调整的阻力敛声息语，再平衡过渡顺利完成。

所有工序的计酬标准、生产成本、生产进度等，完全能够在统一百分比框架内平稳运行。

也就是说，计件工资制、工序百分比计酬、团队包干制全面融会贯通，在本质上已经没有区别，只是称谓不同而已。

这就为高效率、高标准等适当利益倾斜，也即像人体血液，哪里需要将迅速向哪里自动倾斜一样，创造了前提条件。

至于团队内部很难实现纯粹的公平公正，但家庭也同样如此。

如果强化团队自由组合——兵选将将点兵，则团队就能够实现亲如一家。

如此，团队就成为最基本是功能单元——完整的“细胞”

单元，企业的内部竞争以团队基础进行。

只要确保各团队之间相互协调及互利共赢的利益连带关系，将能够杜绝一损俱损的恶性竞争。

继之，侧重平衡团队内部分配问题，就像家庭是社会细胞，至于家庭内部怎样平衡内部利益，则早已存在客观答案。

借鉴家庭利益平衡机理，平衡团队各成员的利益关系，远比平衡全厂分配问题简单多了。

计件工资制有利于激励个体独立拼搏，但缺乏万众一心整体化主观驱动力，即缺乏主观联动积极性，容易陷入各成员之间互不关心、甚至相互诋毁的恶性循环。

此外，计件工资制的计酬单元不能无限细分，这就始终不能无限满足人们对潜在、隐形存在的实际权利无限细化的心理需要——无法适应‘亲兄弟明算账’的本质需要，从而严重制约人们主观积极性的无限发展。

团队包干制、百分比计酬，能够充分体现利益连带的客观自然规律，能够全面调动人们主观创造积极性，但在具体分工方面仍然需要以计件等目标任务为基础。

集体利益连带关系的确立，使得各成员之间的劳动关系有了不可分割的紧密联系。

一个人干得怎样，不再是纯个人的事，而是与所有成员的利益密切相关。

人们自觉自愿开始密切关注彼此效率等工作问题，争相建言献策，言路大开并且顺畅。

上述部分管理措施的落实，让庶盶倍感欣慰。

化工厂人心稳定，局面向好。

在统筹全局的同时，技术研发等能够稳步推进，但庶盶的个人销售占据全厂销售额的半壁江山，若销售团队的整体素质不能大幅提高，庶盶只能埋头于销售的事务堆中。

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纵观化工厂的初步管理效果，也可以说是超过预期。