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232233章 内部调整三大措施4000字（第1页）

“第二个决定，是。

。

。

”

说着高怀钧眯了眯眼睛往四周望了望。

四周的高管们都不由得紧张起来。

今天看起来，高怀钧是在大杀特杀了呀！

高瓴集团全力发展的那么多年，其实一直在快速扩张之中，而高怀钧除了第一次和第二次的公司组织架构调整之外，基本上没有对公司做出什么大的调整。

这第一个调整，就动了公司除了项目负责制的另外一个核心力量HRG，直接把HR介入到人力资源招聘的手给直接打断了。

而且现在更极端，直接是把HRG的两大职责给直接拆开了！

吓人！

实在是太吓人了！

“第二个决定是，我要终止进行了几年的中台建设，只保留核心的ICT管理委员会的顶层框架，核心项目渠道，让渡给高瓴科技，高瓴车辆等各分公司的管理团队，我以后只会抓各分公司的核心业绩和核心驱动力，以核心驱动力来分配绩效！

”

高怀钧缓缓吐出这句话的时候，场下的各高管们无不在颤抖！

这是真的大地震了！

因为虽然高瓴现在都是项目分工制，每个项目为自己的项目负责。

但是每个项目都要一个开发维护的产研团队，专门的硬件配套，专门的管理，专门的一套系统，这从某种程度上来说，贵啊！

这相当于多个业务线，是多个烟囱，多套前后台，重复的数量是极大的，人力成本，有一定程度的浪费。

高瓴上万的研发人员，你重复那么多人，要多付多少工资？

所以高怀钧就让各个分公司，甚至是有亲密合作的跨区域公司，进行相应的整合。

也就是部分并不是核心战略板块的功能类似的模块都合并，团队相应缩编和试点。

这就是所谓的中台战略。

人少了，感觉产研人效就上去了，成本下来了。

发展了几年之后，这个中台概念发展得是越来越大，到现在已经发展到了业务中台、数据中台、技术中台三大核心领域。

完全可以说，中台其实已经改变了高瓴的核心生态！

而这初步的效果，高怀钧还是很满意的。

毕竟他的钱又不是大风刮来的，有金手指来开挂赚钱也不能这样糟蹋。

再说了，金手指，尤其是十多年后的今日，效果会越来越差，他自然需要未雨绸缪，让公司能够习惯在没有他辅助的前提之下，可以顺利地利用抗性进行赚钱。

然后，中台概念下的非闭环团队，这就导致的沟通成本和无限排期，这也是业务需求根本响应不过来，效率下降了。

这也是hr等岗位严重唯上，已经开始了为了媚上而不惜造假的核心原因！

你不数据造假，或者说是选择性地上报，那这个中台概念不就失败了？

失败了，那我要中台里头负责协调的，以及职能配合的hr等岗位干什么？

这时候业务老大们就说，我们业绩不好就是因为你们中台团队效率太低，你们加人吧。

但是中台团队加人了以后，成本不就是噌噌噌地上去了吗？

那这样做的意义是什么？

高怀钧也是觉得现在中台概念走进了死胡同里头，养了一大堆感觉没啥用的HR，以及BI，然后中台化后的项目反而效率降低了。