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当他读到“InteIligence”
这个字的时候,由于口中还有啤酒,因此听起来像是“Intellisense”
。
“就是这个字!”
我大叫出来,“Intelligence!
我们就是要这种聪明(intelligent)的感觉(sense)。
不论你想做什么,它都能解决。”
这种聪明的感觉,我们的上司也十分中意。
从此这个字开始流传在新闻稿、广、告、电子邮件、产品展示会和各传播媒体上,不久便成了一个微软的专有名词。
而当我和麦特发现WordPerfect公司稍后推出新产品时的广告词:“Perfese”
时,不禁因其创意的明显抄袭而窃笑不已。
为了发挥最大潜力,微软以小组为工作架构,其运作方式比照中小企业,即使这样需要花费大笔的行销和研发费用。
因为如此可让员工感到拥有自主权和决策
权,这也是其员工较一般僵化的大机构更积极主动的主要原因。
尽管微软业绩每年都在惊人地成长,但大部分的微软小组规模都不曾超越以往,反而不断的分裂成为许多更小的特殊单位。
除了一个全力研发Excel软件的独立单位外,其余的“特殊小组”
都是根据产品的不同特质来决定。
其目的只有一个:设计出儿近完美的软件。
无论如何,这种小组规模让成员们感觉他们的口标专一,可以全力解决而不需担心其余的琐事,甚至可以看到他们努力在一项计划上的影响力。
大部分的微软小组,都比研发相同产品的其他公司组织来得精简。
1988年时,微软的Excel小组成员有五十人,而负责Lotus1—2—3的程式设计师则多达一百名。
这种小组形态的趋势,容易使小组成员感到居于劣势,即使是在业绩领先甚多的情况下依旧。
当公司的组织和产品日渐增加,微软也面临了预算超支及阶层组织的问题,但仍决定遵循小组组织的传统。
问题发生在兼并Vermeer——一家专门生产网络软件的公司之后,微软碰到了需以有限的人力去大量生产一项产品的困境,并首次因目标遥遥无期而正视“人数”
可能会影响工作成果的问题。
但是微软仍坚持原先的政策,并没有为了迁就新软件的完成而增加人手。
在研发规模庞大的Word和Excel计划时,也面临了上述难题,但是微软
仍未追回其研发经费和人员,而是比照“Vermeer模式”
。
换言之,公司内部虽然重新思考建立常年的小组组织,但是仍决定维持这种小而美的传统。
成功语录
或许你正为了寻找行销灵盛、为新产品命名或是经营理念定位而伤透脑筋!
汲汲于委托外界的公司,但在你向这些高价焦的专家求助之前,不妨先微询下属,也许会有意想不到的收获。
(本章完)
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